這家成功轉型的專線，有幾條經(jīng)驗想分享給你
運價一直在降低，利潤越來越薄，行業(yè)變革倒逼企業(yè)去改變。對于中小型零擔物流，轉型之路在哪里，轉型之痛是否可以承受。變則通，通則暢，真的如此嗎？
1.企業(yè)價值點的未來在哪？
傳統(tǒng)物流企業(yè)的主要營收無非就是攬貨、面單上所能提供的增值服務，但在今天很多的客戶已經(jīng)不再滿足于點對點的攬與派。如果還是一味地以這種服務占據(jù)主營收入，同時在時效上還不能與市場上的持平甚至超出，服務的末端網(wǎng)點又不能滿足日益下沉的需求，試想下還能生存多久？
面單上的增值服務，今天很多企業(yè)已經(jīng)做成了必須項，而不再收取所謂的費用。在信息服務費、打包、攬與派上，有些收入的收取已經(jīng)開始實現(xiàn)差異化和產(chǎn)品的個性化，更多已經(jīng)在爭取面單以外的增值服務。
很多的傳統(tǒng)物流企業(yè)還在定期收取差時的倉儲費用，而今天這些還管用嗎？產(chǎn)品的單一、主營收入的單一，是傳統(tǒng)物流公司必須要勇于面對的。如何做大規(guī)模，實現(xiàn)邊際效應，標準化的運作流程，這些都將是轉型之路的關鍵。
2.企業(yè)贏利點是否可持續(xù)？
一直以來的門店租金、場地租金、干線成本、配送成本、其他開支等，包括日益增長的人力成本和營改增后的稅負，一直都是物流企業(yè)的主要成本項。
今天大部分企業(yè)在轉型之時，基本都是拿那些成本開道，如：門店放開加盟，允許員工轉型經(jīng)營，城市配送的外包和智能化等等，都是為了集聚社會資源，實現(xiàn)自身成本的降低，將成本通過轉換變成利潤，減少適當?shù)某杀局С?。同時為了減少人力成本的上漲，通過合理的不違規(guī)的前提實現(xiàn)節(jié)約化。
這些都是為了企業(yè)能夠快速地實現(xiàn)轉型，在自身攬收不力、產(chǎn)品不足的前提下做的救贖，但往往不能助力企業(yè)快速地實現(xiàn)盈虧，關鍵在于沒搞清楚企業(yè)核心競爭力與盈利點。對于初創(chuàng)企業(yè)來講，競爭力可能會體現(xiàn)在商業(yè)模式或技術優(yōu)勢上，但是當發(fā)展到一定的階段，只有從規(guī)模效應、價格優(yōu)勢、品牌價值、形成產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢方面去提升。
3.服務收縮還是產(chǎn)品延伸？
當一個地區(qū)出現(xiàn)在盈虧平衡點以下，很多企業(yè)采取的是收縮服務，甚至有些直接放棄，有的采用外包延續(xù)產(chǎn)品的連貫性，繼續(xù)保持產(chǎn)品的延伸。其實在物流領域里面，不對流的區(qū)域和城市太多了，總不能全部關掉或全部外包吧？！在收縮與延伸上是一定要有所取舍，客戶選你的標準是市場認可度和口碑度。
4.成本的轉移不代表風險的降低？
今天我們發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)部分企業(yè)員工的角色，變成了加盟商或合伙人，在一部分人力成本實現(xiàn)剝離以后，其實更加關心的還是主營業(yè)務是否增加！
成本是基于企業(yè)人力資源和經(jīng)營而定的，一旦這種角色轉變之后，意味著原先的員工有權在一定范圍內(nèi)進行價格和運輸商的選擇。比如轉運中心分撥、末端服務不給力，前端的門店就完全可以自由選擇。這不僅只是公司的成本轉換，更是對于公司模式的考驗，切勿盲目的碰壁就折回，這是需要管理者去深思的。
5.成本收窄了，但收益卻沒達到最優(yōu)？
今天很多的物流企業(yè)，在轉型之前的主要舉措就是甩包袱，所有的折騰總結起來無非三點：
1）實現(xiàn)成本的轉移，從店到人，成本收窄，增加盈利能力；
2）管理的便捷化，實現(xiàn)模式的改變，減少管理成本的增加；
3）希望增加合伙人之間的粘性，提升服務的積極性，實現(xiàn)模式變革帶動產(chǎn)值收益。
可是在很多時候，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，在落地執(zhí)行中卻變得不一樣。企業(yè)認為自己沒少割舍，但是卻沒有取得想要的東西；員工和合作伙伴認為自己出錢承包了店，努力地辛苦付出，卻沒有了安全感和收益最大化。這就是為什么很多轉型企業(yè)非常痛苦！
歸根結底會發(fā)現(xiàn)，一端成本收窄，一端攬收也在收窄，收益談何而來？承包人和合作伙伴的關系屬于水火不容，豈能實現(xiàn)想象中的美好。轉型成功是每一家處于轉型中企業(yè)的美好愿望，何謂轉型成功？又何謂轉型失??？
如今身邊諸多優(yōu)秀傳統(tǒng)物流企業(yè)，都在不斷的去學習、去感悟、去擁抱，這個變革的時代真的來臨了！當處于改革和轉型之中，我們做的再困難也要咬牙堅持！一旦走出困境，找到新的出發(fā)點，或許夢就在前方。
