怎樣挖掘大客戶需求點，達到10%的利潤提升？
大客戶議價到你吐血不止
大客戶的要求真多
大客戶提出一堆定制化需求
……
面對大客戶的這些“刁難”
物流公司是否真的
把大客戶“砍了不做”？
別傻了
要砍掉的是定制化需求
而不是生意
大客戶帶來的價值
我們先來換位思考下：
大客戶如果在不同線路，產(chǎn)品上都選用不同的物流公司，在國內目前的物流生態(tài)和IT技術應用不足的情況下，大客戶自己要累死。
可以得知：
大客戶對供應商的產(chǎn)能和品質是有要求的，規(guī)模大的物流企業(yè)對大客戶來講很有吸引力的。
總結：
作為產(chǎn)品型物流公司，贏得市場的是自身的產(chǎn)品，包括產(chǎn)品的數(shù)量（線路和覆蓋）和質量（時效和安全）是最重要的購買因素。
通俗的講，填倉貨的穩(wěn)定性決定了這條線路的真正盈利能力。而大客戶對產(chǎn)品型物流公司的最大價值，就是相對穩(wěn)定的貨量。穩(wěn)定的貨量對于網(wǎng)絡的運行效率和成本是有非常大的價值，在保證所有資產(chǎn)利用率最優(yōu)的因素中，穩(wěn)定的貨量長期高居榜首。
大客戶帶來的困難
議價低：
國際一流的物流企業(yè)，大客戶的平均價格可以做到3~4折，為公司收入貢獻90%，但是只能貢獻5~10%的總利潤?？梢姶罂蛻舻?/span>議價能力，可以說是打折到你吐血不止。
定制化需求：
大客戶還會提出大量的定制化需求。從開始的多頻次取貨，24小時不間斷，到各種包裝，結算，逆向等等各種場景的需求。
其實，很多時候這些不是大客戶的公司行為，而是供應鏈部門偷懶壓給物流公司而已。那這些需求是不是應該作為我們服務客戶的“鉤子” 呢？
我們分兩種情況來看
（1）如果這樣的差異化服務在始發(fā)地通過銷售網(wǎng)點的個性化服務能夠滿足的，那么我們應該大力發(fā)展，作為客戶的增值服務也好，增加粘性也好都是有利的。
（2）如果需要在運營網(wǎng)絡的其它環(huán)節(jié)為其進行特殊處理的，那么，我們的判斷是，一律不接受。
作為一家產(chǎn)品型物流公司，歸根到底，在運營網(wǎng)絡中為客戶進行特殊處理的能力是很弱的，這也是為什么國際一流公司都寧可給大客戶打折而不是改模式。
轉化大客戶的“刁難”變優(yōu)勢
1、轉移客戶的定制化需求
如果客戶有大量的定制化服務需求
第一個，我們可以通過引入有戰(zhàn)略合作的專業(yè)第三方物流企業(yè)來進行管理。
第二個，對于有自信和實力的物流企業(yè)，可以另立專門的事業(yè)部從事合同物流的管理。就像DHL, UPS等供應鏈事業(yè)部與產(chǎn)品類事業(yè)部就是完全獨立的。
2. 擴大客戶的基礎
降低單一大客戶在業(yè)務中的占比
作為產(chǎn)品型物流企業(yè)，我們對客戶的最大價值在于產(chǎn)品的優(yōu)質穩(wěn)定和性價比，凡是只要便宜就發(fā)貨的客戶實際上是最好的客戶，推動我們持續(xù)優(yōu)化運營，最終形成競爭優(yōu)勢。
單一大客戶占比太高的話，無論你怎么規(guī)劃想辦法，公司沒有實際的談判籌碼進行公平的對話，雖然很多需求對客戶而言價值不大，但是他們提出來公司也只能接受。
這實際上是一種雙輸?shù)木置妗Ｒ驗?，成為供應商的單一大客戶，會增加客戶自己的供應鏈成本?/span>
所以作為物流企業(yè)，不要變成單一大客戶模式實際上對客戶也是有利的。當大客戶占我們的業(yè)務的比重下降到不足以影響整個收入時，大客戶就“砍掉”了嘛。
這篇文章只針對“產(chǎn)品型”物流企業(yè)或者三方等。大客戶不僅僅限于最終發(fā)貨的工廠/貿易商，我們也可以把占比很高的加盟商，銷售員視同為大客戶。
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