要么增長，要么等死！如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長？這里有3個錦囊
無論外部環(huán)境如何，業(yè)務(wù)必須增長；否則，就被下一個經(jīng)濟(jì)周期拋棄。
2019年，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入寒冬，很多企業(yè)都做出了穩(wěn)妥的戰(zhàn)略選擇：降低業(yè)務(wù)增長速度，更加注重利潤回報。待外部環(huán)境復(fù)蘇后，再發(fā)力和增長。
聽起來，好像有道理。但實(shí)際上，風(fēng)險很大。因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)必須增長。
我們來看一個實(shí)證研究，先說結(jié)論：如果你的業(yè)務(wù)不增長，即使短期有較好的利潤回報，那么，還等不到下一個經(jīng)濟(jì)周期，你的企業(yè)大概率會被淘汰。
再看研究結(jié)果：一家全球領(lǐng)先的咨詢公司，對美國最大的100家公司進(jìn)行了跨越2個經(jīng)濟(jì)周期的跟蹤觀察。這項(xiàng)跟蹤，按照收入增長速度和利潤增長速度，把企業(yè)分為四類：
■ 收入增長速度快，利潤回報高的企業(yè)稱為「增長明星」；
■ 收入增長速度快，利潤回報低的企業(yè)稱為「徒勞無功」；
■ 收入增長速度慢，利潤回報高的企業(yè)稱為「業(yè)績至上」；
■ 收入增長速度慢，利潤回報慢的企業(yè)稱為「面臨危機(jī)」。
第一個經(jīng)濟(jì)周期，這100家企業(yè)的分布如下表：
毋庸置疑，跨越兩個經(jīng)濟(jì)周期，表現(xiàn)最好的是「增長明星」。這類既關(guān)注收入增長，又關(guān)注利潤回報的企業(yè)，持續(xù)領(lǐng)先的概率大；而那種戰(zhàn)略保守，控制收入增長速度，僅重視利潤的「業(yè)績至上」的企業(yè)，退出市場的比例最高，整體表現(xiàn)甚至不如「面臨危機(jī)」的企業(yè)（絕處逢生，反而轉(zhuǎn)型成功）。
那么，為什么業(yè)務(wù)不增長，就會面臨危機(jī)呢？因?yàn)椋孩倌愕母偁帉κ衷谠鲩L。你不增長，你的市場會被競爭對手掠奪；②你的業(yè)務(wù)不增長，留不住團(tuán)隊(duì)。有能力的人如果沒有職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，也沒有財(cái)務(wù)自由的機(jī)會。要么喪失斗志，要么離開你的企業(yè)。
那如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長呢？
先來看業(yè)務(wù)增長的三大引擎：擴(kuò)大市場份額（8%的企業(yè)靠它實(shí)現(xiàn)增長，實(shí)際上是存量市場的紅海競爭）；兼并收購（34%的企業(yè)靠它實(shí)現(xiàn)增長）；發(fā)展新業(yè)務(wù)（業(yè)務(wù)組合）（68%的企業(yè)靠它實(shí)現(xiàn)增長）。
今天，我們先討論如何發(fā)展新業(yè)務(wù)，因?yàn)槠鋵υ鲩L的貢獻(xiàn)最大。
看過太多的企業(yè)，盡管遇到增長乏力的瓶頸，也意識到發(fā)展新業(yè)務(wù)的重要性，但經(jīng)過數(shù)次嘗試，仍然收效甚微。這里有三個經(jīng)過驗(yàn)證的舉措，供大家參考并使用：
1）新業(yè)務(wù)要由新的業(yè)務(wù)副總來領(lǐng)導(dǎo)，并獨(dú)立發(fā)展，不能放在老業(yè)務(wù)下面。
老業(yè)務(wù)需要關(guān)注利潤和現(xiàn)金流，而新業(yè)務(wù)關(guān)注的是推向市場成功率，以及市場份額拓展等。如果新業(yè)務(wù)放在老業(yè)務(wù)的副總下面管理，他就很難平衡好兩種業(yè)務(wù)的管理邏輯，并且從體量上看，極容易忽視新業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，要由另一個副總來單獨(dú)管理。
要找有開拓精神的「強(qiáng)人」來發(fā)展新業(yè)務(wù)，這個「強(qiáng)人」可以是老人，也可以是外來的新人。我們看過太多的企業(yè)，發(fā)展新業(yè)務(wù)時，總是抱著試一試的態(tài)度，選人選錯了。要么自己的「強(qiáng)人」鋪在老業(yè)務(wù)上，走不開；要么從市場上找，不愿意付高薪，找不到「強(qiáng)人」，最后錯失新業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會。
2）一把手要作新業(yè)務(wù)的「啦啦隊(duì)長」
一般來講，新業(yè)務(wù)，要從老業(yè)務(wù)借力，借資源，且前期發(fā)展肯定會遇到各種問題，所以一把手要力挺新業(yè)務(wù)。在大會小會上，強(qiáng)調(diào)新業(yè)務(wù)的重要性；在客戶面前，親自為新業(yè)務(wù)站臺；一旦新業(yè)務(wù)稍有成績，馬上肯定?？傊?，時刻表明自己支持新業(yè)務(wù)的立場和決心。
3）對新業(yè)務(wù)的管理，要「情景管理」
此處的「情景管理」，是指如果新業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯，說明業(yè)務(wù)策略、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、內(nèi)部協(xié)同問題不大，可以加大放權(quán)力度，讓聽得見炮火的人決策。但如果新業(yè)務(wù)發(fā)展不及預(yù)期，問題頻頻，那么一把手要加大參與力度，認(rèn)真判斷業(yè)務(wù)方向是否需要迭代，主動協(xié)同老業(yè)務(wù)和其他部門資源，支持新業(yè)務(wù)發(fā)展。
而「加大放權(quán)」或「事必躬親」，是隨業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程，交錯發(fā)生的。
無論外部環(huán)境如何，你的業(yè)務(wù)必須增長，否則你會被下一個經(jīng)濟(jì)周期拋棄。
總結(jié)來看，新業(yè)務(wù)的增長，有三個妙招：一是，由新的業(yè)務(wù)副總來領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立發(fā)展，不能放在老業(yè)務(wù)下面；二是，一把手要是新業(yè)務(wù)的「啦啦隊(duì)長」；三是，對新業(yè)務(wù)的管理，要「情景管理」。
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