對(duì)專線而言，生死問(wèn)題是加速整合的內(nèi)驅(qū)力。
三五年前快遞行業(yè)走過(guò)的路，正在快運(yùn)領(lǐng)域逐漸上演。
2018年前后，快運(yùn)頭部企業(yè)安能、百世、德邦、壹米滴答等紛紛推出電商件產(chǎn)品。從快遞與快運(yùn)市場(chǎng)之間切割出來(lái)的這一細(xì)分市場(chǎng)，為快運(yùn)企業(yè)注入了電商基因。伴隨著這一細(xì)分市場(chǎng)的成長(zhǎng)，快運(yùn)企業(yè)也逐步增強(qiáng)了C端屬性、盈利能力和網(wǎng)絡(luò)密度。
到了2020年，一場(chǎng)疫情突襲，企業(yè)的本能反應(yīng)反而讓他們更向前邁了一步。隨著安能、順豐快運(yùn)推出大票零擔(dān)產(chǎn)品，快運(yùn)企業(yè)將產(chǎn)品段進(jìn)一步上探，這種集體的跨界局面不得不讓人聯(lián)想到2016年快遞企業(yè)集體跨界快運(yùn)時(shí)的場(chǎng)景。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，這種現(xiàn)象會(huì)必然出現(xiàn)，但是誰(shuí)都沒(méi)有想到它會(huì)來(lái)得那么快。
成本邏輯上的滲透
隨著快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的加入，大票零擔(dān)產(chǎn)品成為快運(yùn)、大票零擔(dān)平臺(tái)、專線的共同交集。
事實(shí)上，以往每年的淡季，快運(yùn)企業(yè)也曾在市場(chǎng)上用價(jià)格戰(zhàn)的方式來(lái)獲取大票填倉(cāng)貨，客戶在這種來(lái)回的轉(zhuǎn)換中，相對(duì)小票的貨正慢慢流入快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)過(guò)程中也就透露著客戶群體的特征，正如三志物流董事長(zhǎng)余嵩所說(shuō)的：“2B的客戶第一需求就是成本。”
這也是專線賴以生存的優(yōu)勢(shì)之一。低成本、線線直達(dá)、高效配載，是專線的核心價(jià)值。
但不可否認(rèn)的一點(diǎn)是，近幾年專線與快運(yùn)之間的拉鋸戰(zhàn)中，快運(yùn)的成本也逐年降低。根據(jù)百世集團(tuán)近幾年的年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，百世快運(yùn)單噸成本逐年降低，從2017年的779元降到了2019年的707元。
這其中成本空間的變化過(guò)程，體現(xiàn)出了兩個(gè)特點(diǎn)：分撥中心優(yōu)化、運(yùn)輸成本下降。
快運(yùn)領(lǐng)域的頭部企業(yè)如安能、壹米滴答等，其創(chuàng)始人本身都有著專線基因，深知專線企業(yè)的成本低、時(shí)效快、貨損小等優(yōu)勢(shì)。因此，過(guò)去幾年里我們看到，這些頭部企業(yè)也逐步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)化。
比如安能、百世、壹米滴答在淡季打折時(shí)，都有意地拉直線路，用運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)去改變成本、時(shí)效。百世快運(yùn)成本上的變化便是最直接的體現(xiàn)，僅幾年其分撥中心持續(xù)優(yōu)化中，單噸運(yùn)輸成本從2017年的412元/噸降到2019年的349元/噸，降幅超15%，效果明顯。
而這種成本上的改變，給企業(yè)帶來(lái)良性循環(huán)，從成本邏輯上看，具備向更重的貨物滲透的可能。過(guò)去我們區(qū)分小票零擔(dān)與大票零擔(dān)的邊界在300kg左右，接下來(lái)，成本結(jié)構(gòu)的改變會(huì)讓這一邊界逐漸上移。
從另一維度來(lái)看，棋盤資本創(chuàng)始人馬宏給出一個(gè)產(chǎn)品的視角：“物流是一個(gè)合久必分，分久必合的過(guò)程。過(guò)去物流就是一個(gè)很簡(jiǎn)單的物流，但隨著后來(lái)專業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)化，才逐漸分出來(lái)快遞、大包裹、小票零擔(dān)、大票零擔(dān)等。這個(gè)分的過(guò)程是專業(yè)化，但分到最后必然會(huì)走到合。對(duì)客戶而言，他不關(guān)心大票與小票，而是給你一票貨，你最后送到客戶手上。”
一個(gè)是成本能力使然，一個(gè)是需求使然，這是2016年快遞企業(yè)紛紛跨界快運(yùn)的背景。如今也是快運(yùn)企業(yè)向上蔓延的背景。
而當(dāng)安能、順豐等企業(yè)相繼進(jìn)軍大票零擔(dān)時(shí)，我們不妨來(lái)看看過(guò)去快遞跨界快運(yùn)的過(guò)程中，行業(yè)發(fā)生了哪些變化。
“再造巨頭”與“巨頭再造”
2016年，是快遞紛紛跨界的節(jié)點(diǎn)年，同時(shí)也開啟了快運(yùn)領(lǐng)域的“百家爭(zhēng)鳴，百花齊放”局面，并逐步形成了快運(yùn)頭部的雛形。
根據(jù)運(yùn)聯(lián)研究院每年發(fā)布的《中國(guó)公路貨運(yùn)發(fā)展研究報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，2016年-2018年三年時(shí)間里，安能營(yíng)業(yè)收入從37億元增長(zhǎng)到67億元，貨量峰值從1萬(wàn)多噸增長(zhǎng)到4萬(wàn)噸的級(jí)別。三年時(shí)間幾乎再造了一個(gè)“安能”的體量，當(dāng)年的萬(wàn)噸門檻在如今只能算一個(gè)二線快運(yùn)的基本要求。
巨頭的跨界而來(lái)，一定程度上加速了“原住民”的奔跑速度，模式創(chuàng)新、資本涌入等都成為行業(yè)整合加速的催化劑。
而對(duì)于跨界者而言，基因遠(yuǎn)比速度重要。無(wú)論是從網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，還是從加盟模式來(lái)看，快遞企業(yè)要遠(yuǎn)比快運(yùn)企業(yè)更有經(jīng)驗(yàn)。但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，具體的運(yùn)營(yíng)能力上的差異，影響著企業(yè)的走向。
“實(shí)際上，講故事只是剛開始的階段。最后都還得是回歸商業(yè)的本質(zhì)，它的業(yè)務(wù)怎么做得更好？它的運(yùn)營(yíng)怎么更有效？誰(shuí)能更賺錢？”馬宏說(shuō)道，資本是逐利的，看概念的過(guò)程，也要看基因的本質(zhì)。
可以看到，快遞企業(yè)跨界快運(yùn)這幾年，業(yè)內(nèi)也逐漸細(xì)分出大件快遞市場(chǎng)。從服務(wù)到操作形式，再到客戶屬性，其與快遞都有著較高的相似度?？缃巛^為成功的中通、韻達(dá)，基本上是以這一過(guò)渡產(chǎn)品為基礎(chǔ)而快速成長(zhǎng)，成為業(yè)內(nèi)“黑馬”。
從這一角度來(lái)看，短期內(nèi)快運(yùn)企業(yè)跨界大票零擔(dān)，也是采取從原有市場(chǎng)中切割出一部分適合自己網(wǎng)絡(luò)公斤段的方式。這一過(guò)渡區(qū)，是區(qū)分網(wǎng)絡(luò)快運(yùn)與專線兩種運(yùn)營(yíng)模式的地方，亦是留給專線與大票平臺(tái)應(yīng)對(duì)的時(shí)間窗口。
那么，長(zhǎng)期來(lái)看，接下來(lái)行業(yè)整合會(huì)受到何種程度的影響？大票零擔(dān)平臺(tái)的會(huì)形成怎樣的頭部格局？接下來(lái)，是不是將迎來(lái)專線整合的黃金時(shí)代？
生死問(wèn)題是內(nèi)驅(qū)力
事實(shí)上專線領(lǐng)域的自發(fā)整合，從南到北、從東到西，已走過(guò)了十多年。期間的種種試錯(cuò)案例，給專線人留下了烙印。
在余嵩看來(lái)，專線需要經(jīng)歷一個(gè)從專線模型到公司管理，從公司管理再到平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)演變過(guò)程。但這個(gè)過(guò)程并不容易。
2018年是一個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這一年里，大票零擔(dān)平臺(tái)加快布網(wǎng)速度，聚盟、三志、德坤、運(yùn)派等企業(yè)加快跑馬圈地；其中聚盟、德坤甚至拿到多輪億元級(jí)別的融資，行業(yè)內(nèi)各群體、資本的熱情再一次被點(diǎn)燃。
然而，現(xiàn)實(shí)中的局部試錯(cuò)經(jīng)歷，讓一些專線人面對(duì)新事物時(shí)持觀望態(tài)度。馬宏認(rèn)為，這種觀望態(tài)度產(chǎn)生的原因，在于專線本身還沒(méi)有真正到了活不下去的時(shí)候。“我個(gè)人所接觸的第一次專線整合是在2006年，最后不了了之。我覺(jué)得，對(duì)專線而言，生死問(wèn)題是加速整合的內(nèi)驅(qū)力。”
2018年大票零擔(dān)平臺(tái)的崛起，是基于未來(lái)的生死問(wèn)題；而當(dāng)下，疫情因素影響、快運(yùn)跨界下的狀態(tài)，則是基于現(xiàn)實(shí)的專線生死問(wèn)題。這意味著，留給專線與大票平臺(tái)的時(shí)間窗口在壓縮。
“貨物的碎片化、法律法規(guī)趨嚴(yán)、行業(yè)集中度提升，尤其是疫情帶來(lái)的客戶流失、資金鏈等問(wèn)題，會(huì)加速專線市場(chǎng)格局的改變。”三志物流相關(guān)負(fù)責(zé)人羅軍表示。
行業(yè)內(nèi)有句話叫“未來(lái)的專線，1/3會(huì)消亡，1/3被整合，1/3獨(dú)自長(zhǎng)大。”這個(gè)過(guò)程中專線企業(yè)何去何從？
大票平臺(tái)、快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，給專線整合提供了一種選擇。而在不少專線人看來(lái)，平臺(tái)看起來(lái)有個(gè)好模樣，但有一些“體質(zhì)”不可能完全適合，需要磨合、修正，整合要顧全雙方利益。
另外，也有一部分優(yōu)質(zhì)的專線企業(yè)正探索長(zhǎng)大的路。百容物流總經(jīng)理葉寶印認(rèn)為：“專線本身的門檻確實(shí)有點(diǎn)低，過(guò)渡使用資本、沒(méi)有前瞻性、過(guò)度依賴三方提供貨源的專線會(huì)消亡。”葉寶印所經(jīng)營(yíng)的百容物流，目前通過(guò)重資產(chǎn)投入立足市場(chǎng)，干線、派送等都是自己投入，用重資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)站穩(wěn)市場(chǎng)。而這種重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式壓縮了企業(yè)的利潤(rùn)空間，為此他也為企業(yè)的未來(lái)考慮。
“市場(chǎng)肯定會(huì)慢慢蠶食掉有標(biāo)準(zhǔn)的一部分，但專線能長(zhǎng)期存在自有道理，客戶還是看中它的成本、時(shí)效，同時(shí)可以提供個(gè)性化服務(wù)和不規(guī)則貨物。但總體來(lái)看，壓縮到最后，每個(gè)線路上的專線也就剩幾條，不會(huì)再有現(xiàn)在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面。”東瑞物聯(lián)總經(jīng)理鐘良開說(shuō)道。據(jù)他透露，這兩年來(lái)東瑞物聯(lián)開始深耕服裝、建材等專業(yè)市場(chǎng)，以擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，今年以來(lái)其客戶增幅要略高于往年。
如今，多方勢(shì)力并起，專線加速整合時(shí)機(jī)到了嗎？快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)與大票零擔(dān)平臺(tái)，哪個(gè)會(huì)是更合適的選擇？哪些專線會(huì)成為那“獨(dú)自長(zhǎng)大的1/3”？我們且看市場(chǎng)如何驗(yàn)證。
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